《新约·马太福音》：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”——题记
2007年上海美博会期间，在伽蓝集团的一次品牌发布会上，我以品牌策划顾问身份做完主题演讲之后问坐在身边的郑春影先生：“现在很多同类品牌都在跟进自然堂的广告投放路线，我们是否有必要调整策略呢？”郑先生说：“这种现象不会持久的，局面很快就会不一样。虽然现在大家都一窝蜂地跟上来，但自然堂是要跑一场马拉松，大家比的是耐力，差距很快会显现出来的。”
多年过去，我依然记得当时这简短的对话。
而事实也正如当初所说，跟随的大军离自然堂的距离越来越大，我们的团队当初为自然堂创作的“你本来就很美”也传得越来越响。
2012年，自然堂以4.06%的市场占有率位居国内护肤品第四位，前三强仍由外资品牌3O（玉兰油Olay 、巴黎欧莱雅、欧珀莱）把持。自小护士、大宝、丁家宜先后被欧莱雅、强生、科蒂收购之后，自然堂与佰草集、相宜本草成为了本土护肤品的新三强。
自然堂的这场品牌马拉松，是中国本土护肤品穿越窄门的一次艰难旅程，起始于化妆品专营店这一市场缝隙中的成长起来的渠道。
当自然堂决心穿越这道“窄门”时，故事开始发生变化。
致力渠道培育与提升
2006年自然堂5周年大会，让我看到了一场特别的企业代理商会议。来自全国各地的自然堂代理商和加盟店经营者在上海南汇大学城举行了一次盛大的企业运动会，在飞机航线下的操场上合作伙伴们奋力争先的场景让我大开眼界。这无疑是品牌号召力与向心力的体现，是合作伙伴对自然堂致力专营店渠道拓荒耕耘的肯定。
自然堂当初进入市场的时候，今日已渐成主流的专营店渠道当时对于本土企业而言不过是一道很窄的“窄门”，窄到国际品牌不屑一顾；很多本土品牌哪怕在压力日增的大卖场、前途日益黯淡的流通渠道苦苦挣扎也不愿意来这一渠道做“先驱”。
如今看来机会巨大、潜力无穷的专营店渠道当时更多的是挑战，与自然堂合作的化妆品店主有老师、公司职员，也有公务员，共同点就是没有经验。面对这些半路出家的合作伙伴，自然堂团队调动起原先做美容院渠道时积累的服务和教育能力，为他们规划每个阶段的打法和目标，并成立专门的培训部，聘请专家学者来教他们经营管理。自然堂组织了很多学习和培训，让代理商和店家觉得公司很有实力，有长远规划，非常放心和省心。用合作伙伴的话来说，就是自然堂“把模式全做好了，你只要照做就可以。”
聚焦渠道，让企业对市场有不一般的洞察；坚持不懈地进行教育与引导，打造出非一般的渠道的竞争力。2008年在自然堂的一次代理商会议上，有个代理商说了一番让我感觉颇震撼的话：“前些年，自然堂提出的一些想法我们都会质疑和甚至反对，但事实证明你们对市场的把握总是很准，所以后来每次品牌推出新举措，我们都毫无异议，一点疑问都没有，一心一意做好执行就行。”
与此同时，自然堂作为这一渠道开的拓者，成为了运作模式的标准制定者，后来全力进入这一渠道的企业基本上沿着自然堂的路子操作市场。这无疑从另外一个方面，印证与强化了自然堂的渠道领袖地位。
机会对于任何人都是均等的，唯有懂得取舍之道的人才能抓住。初级阶段的专营点渠道，特点是弱、散、乱，要转化成为有效的战略资源，需要企业大力度投入开发。而一般的企业很少愿意做先行者，更多的是希望坐享其成、新旧渠道通吃两边都不落空。自然堂的渠道聚焦如今看来看似自然而然发生，实则由抉择的智慧与勇气驱动——谁不想沿着一条宽阔而熙来攘往大道行走，却去披荆斩棘开辟一条不知通向哪里的路？
聚焦于专营店渠道，并持续提升这一体系的竞争力后来似乎成为自然堂的一种使命。作为品牌创始人，郑春影先生在媒体开设专栏谈的也是专营店的经营，从选址、陈列到促销，可见用功之深，把整个渠道都琢磨透——实际上他经常自己上阵给专营店培训。到后来，整个渠道面临发展瓶颈，自然堂又联合专业媒体研究专营店渠道经营状况，并走出国门考察韩国等市场渠道变革，为国内专营店经营者提供方向性指引。2010年自然堂开始针对优秀渠道商的“北大培训班”计划，首次将年销售量百万级别的专卖店客户纳入培训计划，以进一步推动合作伙伴经营能力的提升。
穿越专营店这道窄门，自然堂在十年从无到有发展为在全国拥有13100多个零售网点的“民族品牌之王”，身影遍布了国内所有省市、乡镇乃至村落，并开始着力在上海、北京、深圳、广州等一线城市扩张。
清晰而坚定的愿景引导
在与自然堂合作期间，每年临近岁末我们都会举行一次媒体战略沟通会，就品牌战略、市场发展情况与央视、卫视及主流时尚杂志如《瑞丽》、《都市主妇》、《健康之友》、《都市丽人》等媒体高层进行深度沟通。
2008年一线品牌战略发布会，自然堂曾把400余家商场负责人请到上海进行沟通；自然堂助也曾赞助中国百货商业协会论坛，在商场百货渠道的最高行业盛会上向国内主流渠道阐述其品牌战略。
无论对媒体还是对渠道，自然堂沟通的一个核心主题便是其品牌愿景：打造中国人自己的世界级品牌。
自然堂进入市场的前10年，是国产品牌灰头土脸的10年，宝洁、欧莱雅等跨国集团在中国美妆市场处于垄断地位，其强大的品牌优势使得国产化妆品在商场、超市的销售阵地相继失守。与此同时，国内主流时尚媒体也被国际品牌把持，本土品牌并不受待见。
主流媒体和主流渠道，是本土品牌走向主流的重要桥头堡。在这种情况下，穿越窄门要面对重重难题。
因为市场的话语权被国际品牌牢牢掌控，在很长一段时间里，很多企业甚至都不敢想象能在本土市场与国际品牌一争高下。
成长中的自然堂，与国际品牌的差距显而易见。郑春影先生说：“令人叹服的是做梦的勇气”。自然堂坚持用梦想的力量也就是品牌愿景推动自己前行。
如果说在早期阶段，是艰难的市场环境与选择性的稀缺迫使企业不得不做出取舍，大胆地到专营店渠道吃螃蟹的话；那么，在后来步入快速道、成为领先品牌时，自然堂一而再、再而三去做出新的选择，持续地做出取舍，这就需要更高远的目标与更清晰的愿景作指引才有可能做到。
2008年，自然堂决定从专营店渠道走向商超渠道，这一选择必然影响原有利益格局，可能会触动一部分合作伙伴利益，但品牌愿景决定企业必须走出这步，不能受限于来之不易的渠道优势；2011年．自然堂决定取消自己所开创的订货会模式——这一模式在品牌的发展路上发挥了极其重要的作用。
取消订货会，不仅意味着放弃自己拥有的“利器”，也会导致自身渠道资源的流失，但品牌愿景决定了企业必须摆脱以渠道为核心的运作机制、转向以消费者为中心的品牌运作模式。
也正是有很清晰的品牌愿景做指导，自然堂愿意大力投入公益、活动赞助这类并不能迅速带来销量回报但有利于品牌增值的举措。
在这场市场竞逐的马拉松中，一些同样持续投入广告的企业之所以逐渐被自然堂拉下，很重要的一个原因就在于此——只着眼于做一些让渠道愿意看到的投入，而不去做一些长期来看有利于品牌竞争力的行为。
企业面临很多艰难的决定，如果没有愿景做准则，往往会做出让大多数人感到舒服的选择，而不是最有利于发展的选择。没有清晰的战略愿景的指引，企业只会在原来习惯的路径上滑行。
在远行的路上，需要适时放弃，适时补充，而这并不简单，尤其对于那些并不知道自己要走多远要去哪里的人而言。
大道多歧，愿景就像北斗星，指引哪些面临很多抉择的企业成就一个能够与跨国品牌抗衡的中国品牌，这种战略愿景成了自然堂不同阶段进行关键性取舍的指南。
立体而丰富的品牌增值系统2012年伦敦奥运会，自然堂与中国跳水队达成合作，展开一场主题为“征战伦敦，美在巅峰”的传播运动。伦敦奥运期间，自然堂的三位代言人白百何、罗志祥和徐若瑄组成的“明星奥运助威团”前往比赛现场，以观众的身份为中国跳水队的选手加油鼓劲。自然堂全新彩妆在欧洲最大的百货公司——伦敦西田百货的全球首发，邀请到跳水女皇郭晶晶，世界超模陈碧舸、李丹妮、黄晓萌出席。
这是中国化妆品品牌首次在奥运会上亮相，也是自然堂在国际舞台上演绎“中国人自己的世界级品牌”。
跟随愿景，不断为品牌做加法，持续构建品牌立体而丰富的品牌增值系统，自然堂大大改变了中国本土护肤品的品牌运作方法——超越传统的广告战、促销战，进入价值驱动的系统营销时代。
自然堂品牌创始人郑春影在2008年自然堂一线品牌战略发布会上提到：兰贵人、永芳这些在中国曾经发展非常好的产品因为忽略了品牌建设，最终都没落了。前车之鉴警示着自然堂致力开创出一条民族品牌不断进行自我提升的道路。
2008年新年南方雪灾之后，自然堂与中央电视台公益中国网联合举办“领跑美丽•情暖中华”公益拍卖会，并接受我们的建议率先导入“1＋1”matching fund（配备基金）这一新型公益捐赠模式，以代理商捐出多少钱自然堂也相应捐出多少钱的方式为灾区筹集善款。汶川大地震之后，自然堂还组织“行业自救前线指挥部”，帮助受灾客户重建家园、重建店铺，同时号召全国代理商“心连心、点对点”，一个代理商自愿认捐一个受灾客户。
2008年由我们策划设计，自然堂向社会发布了企业社会责任报告——这是国内化妆品行业第一份由企业发布的社会责任报告。通过这份报告自然堂清晰的传递了企业价值观、历年来积极承担的各项社会责任以及作为社会公民的标志性行动。这一报告将自然堂企业成长、产品质量、产业促进、公益事业等各方面信息系统、完整、真实的传达给公众，与社会分享自然堂关于积极承担社会责任方面所作出的各项实践成果的同时，倡导企业应时刻拥有承担社会责任的意识并作出实践、推动社会的发展。
自然堂社会责任报告的发布意味着其在履行企业社会责任方面从初步尝试走向系统实践，更直观而有效地推动了其品牌影响力的提升。
此后，自然堂又陆续采取了一系列在业内属于开创性举措的品牌传播活动。
2010年自然堂赞助上海世博会，成为唯一入选参展世博的中国化妆品品牌，并在世博园内上演“环保秀”；2011年，自然堂与联合国开发计划署UNDP达成为期四年的战略合作，以创新公益模式保护中国少数民族文化。
这是一个不断嬗变的过程，也是一个企业不断学习、积累与提升品牌营销能力的过程。自然堂逐步拾阶而上，在更高的平台上，不断融入公益、奥运、企业社会责任、文化艺术等元素，品牌因而持续增值；而那些过度依赖传统广告的同类品牌，只能眼睁睁看着自然堂不断拉开距离。
营销大师科特勒在其新作《营销3.0》中提出：超越以产品为核心的营销1.0时代和以消费者为核心的营销2.0时代，市场已经迈入营销3.0阶段，价值驱动营销的时代已经兴起。在这个新的时代中，消费者所寻找的产品和服务不但要满足自己的基本需要，他们更希望能发现一种可以触及其内心深处的体验和商业模式。也就是说，为消费者提供意义感将成为企业未来营销活动的价值主张，价值驱动型商业模式将成为营销3.0的制胜之道。
在未来，中国的品牌应该在价值观驱动方面有更大的作为。在这一点上，自然堂无疑也走在前面。
持续的战略升级
2010年岁末，自然堂宣布“逐步取消订货会，将工作重心从渠道转到消费者”，消息迅速传遍业内，叫好者众，反对者也不少，质疑者亦有之，可谓“一石激起千层浪”。
自然堂最早将订货会这种会议营销方式嫁接到日化业的，又带头取消订货会。如此转折，难免在业内掀起波澜。
订货会之于自然堂，颇有一点“成也萧何败萧何”的味道。
在一定程度上，订货会有着相当不错的营销功效：传递品牌信息，鼓舞士气，激励销售。但频繁的订货会使化妆品店忙于参加各个品牌的订货会并大量压货，没有精力去提高终端零售的管理水平，对品牌不够重视。而订货会又在一定程度上加剧了同业本就忧虑重重的渠道“堰塞湖”现象。代理商同时代理多个品牌，订货多，导致不断向终端压货，抢占终端资源。这是一种类似击鼓传花的游戏，大家都希望烫手山芋最终不要落在自己手里，殊不知最终会一同落入一损俱损的境地。
而与此同时，新兴的电子商务又在对传统的线下销售造成冲击，消费者的选择权不断强化。专营店渠道的发展重点开始转变，消费者的终端消费行为、购买方式以及消费方式也都在不断发生变化。这些因素导致原有的订货会机制，难以适应市场变化。因此自然堂决定开始实施新的订货模式，最大程度缓和代理商和化妆品店的回款压力。同时将重心转移到帮助化妆品店提高终端零售管理、会员制度、单店生产力提升，推动化妆品店升级。另一方面，企业也将有更多的精力投入的品牌建设的“主业”上来。
取舍之间，不是简单的放弃一种看起来有点不合时的手段，而是基于品牌愿景的战略升级，是企业在更高发展平台上的一种必然选择，是在新的战略环境与发展目标之下发展模式的提升。
可以说，自然堂穿越窄门的品牌之路，就是以品牌愿景为核心不断做出取舍实施战略升级的过程。
取消订货会之前，自然堂已经实施了三次大的战略升级。
第一阶段：2001年至2005年，自然堂嫁接专业线经验优势，导入订货会模式，跨界精耕化妆品专营店渠道，奠定渠道品牌基础。
第二阶段：2006年4月开始，在专营店渠道初步奠定江湖地位且拥有良好网络规模的自然堂开始进行大规模的广告投放，打破国产护肤品略显沉闷的竞争格局，重排座次，迅速进入主流地带，为众人所关注，开始了大规模的战略性跨越，并且带动整个行业发展进入大提速、大升级的新阶段——在这三年中，自然堂的模式被全方位地复制，国内化妆品行业市场的营销模式开始改天换地，明星代言、高空电视广告、大规模的渠道营销会议、针对代理商与专营店的系统性培训开始在行业内广泛普及。自然堂的渠道在此过程中迅速扩张，市场网络有效地得到优化，渠道第一品牌的地位初步得到确立。
第三阶段：2008年之后，已具备品牌知名度的自然堂开始在战略层面全力开发百货商场终端，以主流渠道提升品牌影响；同时，通过链接世博会、联合国教科文组织等超级资源，提升品牌势能。
2011年，自然堂再次充当过河卒，取消订货会，为产业营销升级开路。每一次升级，必然都伴随着阵痛。但自然堂每次都深明战略升级对于品牌愿景的重要性，因而面对种种阻滞都能坚定不移地执行。
立足新兴专业渠道这个突破口，自然堂始终以品牌愿景为指引不断实施战略升级，同时建立让品牌持续增值的传播系统，因而能够在激烈的竞争中突围而出。
自然堂穿越窄门的品牌成长之旅，不仅奠定了自身的市场领导者地位，更在一定程度上改变了国产化妆品的游戏规则，让我们看到了更丰满立体的国产护肤品品牌的运作前景，这就是其“领跑美丽”的重要价值。
