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瑞幸步步紧逼,星巴克保业守成?

编辑 Kim 内容来源: 风尚中国 2018-08-15 16:12:28
文章导读
过去8个月里,中国咖啡市场的血液开始加速流动,星巴克的最大威胁正转向一家更年轻的竞争对手——瑞幸咖啡(luckin coffee)。这家来自中国本土的咖啡品牌,自今年1月1日试运营以来,已进驻全国13个城市,完成了门店布局809家,服务用户350余万,销售杯量1800余万,并计划于2018年底在全国布局2000家门店。

盒饭君引读

过去8个月里,中国咖啡市场的血液开始加速流动,星巴克的最大威胁正转向一家更年轻的竞争对手——瑞幸咖啡(luckin coffee)。这家来自中国本土的咖啡品牌,自今年1月1日试运营以来,已进驻全国13个城市,完成了门店布局809家,服务用户350余万,销售杯量1800余万,并计划于2018年底在全国布局2000家门店。

面对通过外卖建造“无限场景”的瑞幸咖啡,财报表现不佳的星巴克想要寻求转变,取决于是否仍要囿于“第三空间”。前不久,星巴克加速启动了在中国区的外送服务,宣布与阿里巴巴达成战略合作,由饿了么为星巴克提供配送服务。

从同一战场隔海相望,到如今短兵相接,所谓创业不易守业更难,面对步步紧逼的瑞幸咖啡,47岁的星巴克能依靠外送扭转不利战局吗?

“反应迟缓”星巴克

6月19日,星巴克发表声明称,今年第三财季全球同店增长率从3%下调至1%,这创下了最近九年以来的最低。同时,星巴克表示将在2019财年关闭150家美国店面。而在中国市场,星巴克表示在截至6月的三个月中,中国的同店营收不会增长,值得注意的是,星巴克在中国的同店销售增长率在三个季度前为8%。

财报不佳、营收瓶颈、美国市场关店、中国市场遇阻……媒体形容星巴克遭遇了“中年危机”。

比中年危机更可怕的是,自己还没能意识到自己遭遇了中年危机。在瑞幸步步紧逼的时刻,星巴克可能刚刚开始意识到危机的到来。

进入中国以来,星巴克的发展既顺风顺水,也异常艰难,它要杀入一个没有咖啡习惯的国家,意味着先要改变人们的习惯,但同时,它也面对的是一片蓝海,一粒小石子也能击起巨大的浪花。

台湾韩怀宗所著的《精品咖啡学》中讲到,咖啡发展经历“三大咖啡浪潮”,即:

第一波自1940年-1960年,特点是咖啡价格低廉、方便快捷,人们对口味没有过多追求,以速溶为代表;

第二波浪潮从1966年至2003年,这是欧洲人慢慢改变美国人的咖啡口味,他们让美国人尝到了浓郁新鲜的高质量咖啡,这波浪潮采用大规模种植的咖啡豆及全自动机器制作方式,星巴克打出“第三空间”概念,带着咖啡时尚席卷全球;

第三波浪潮从2003年至今,特点是人们开始越来越重视咖啡豆的品种、种植、烘焙及萃取方式,咖啡豆和咖啡本身的风味和品质得到了前所未有的关注,也融入了更多的仪式感、专业性和美学,一批咖啡店选用量少的精品咖啡豆,通过手冲等更为精细且漫长的制作方式,获得口感更佳的咖啡,打造了更精致的咖啡文化。

随着中国咖啡市场培育初步完善,越来越多的人开始接受这种苦涩的饮品,养成了喝咖啡的习惯,中国咖啡市场在短短二十年内,便经历了第一、第二波浪潮,并迎接着第三波浪潮的到来。这时,星巴克的吸引力注定是无穷的。

然而,星巴克忽略了一个重要因素,即移动互联网。近几年来,移动互联网已渗透入中国人生活工作的方方面面,不仅改变了人们的生活习惯,重构了许多行业的商业模式。

不久前,瑞幸咖啡CEO钱治亚接受盒饭财经采访时说到,大家在讲“人货场”的关系,我们主要是利用信息化,使得整个效率有一定提高。客户体验提升包括两方面,一是品质的提高,二是要想办法降低成本,然后客户的消费价格才能更低——就是以更低的价格消费到更好的东西。他还表示,瑞幸做的新零售概念和以前不同,在供应链上、管理体系上,和原来完全是不一样的。

另外,据易观数据显示,2017年移动支付市场增长率达到208.7%,市场规模达到1090711.5亿元。但直到2016年底,星巴克才真正与腾讯建立战略合作关系,其在大陆的门店接入微信支付,从这一举动可以看出星巴克对移动互联网的谨慎态度,也说明星巴克对新兴技术的反映迟缓。

新兴技术和用户习惯的更迭影响了所有行业:在线外卖从2013年起开始进入白热化竞争,目前整个市场仍保持高速增长,星巴克应该想到外卖对于所有餐饮领域的冲击。

直到8月2日,星巴克宣布与阿里巴巴达成战略合作,合作内容涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马鲜生、淘宝、支付宝等多条业务线,星巴克将接入饿了么,由饿了么为星巴克提供配送服务,从专门设计的外送杯盖和密封包装,到特制的冷暖保温配送箱和专属配送团队。

在竞争对手花样百出,以及新零售的不断冲击下,星巴克中国开始产生一种自由落体状态,即便星巴克想要打造“智慧门店”,并依托外送服务获得增长,仍不免面临难题。

马云曾在2016年成都星巴克员工大会上发表演讲,他提到,“星巴克在我心目中是一个非常伟大了不起的公司。我刚开始创业的时候,星巴克就是一个神话。把喝咖啡这门生意做得这么大,像中国这么大的国家,没有喝咖啡习惯的国家,有近两千家店,到底发生了什么事情,什么是值得我们去学习的。我觉得星巴克是一个很了不起,学习能力很强的一家公司。”

然而,错过了新零售崛起的开端、对于新兴技术的反应迟缓、被迫拥抱新模式的星巴克,相较于瑞幸,错失了8个月的咖啡外送经验,由饿了么完成配送服务这一迟缓举动,可能依旧难以跳出自身的画地为牢。

瑞幸步步为营

在许多人看来,瑞幸颇有“乱拳打死老师傅”的气魄,然而,细查之下,瑞幸“出兵”有章法可循。看似疯狂的扩张之下,瑞幸实则步步为营。

它成立以来,就将星巴克作为主要竞争对手,若以传统模式进攻,无论是在资金、经验、等方面都不足对抗,取胜概率几乎为0,但瑞幸的目标性极强,善于利用自身优势顺势而为,通过社交裂变打法,包括买2赠1、买5赠5、周二免费赠送、老带新可获赠等运营方式,并邀请汤唯、张震作为代言人,抓住年轻用户的心,还构筑“无限场景”,由一点击穿星巴克的软肋。

今年5月,高盛发布的报告显示,瑞幸咖啡门店数量超越Costa,跃居行业第二;在用户群体方面,瑞幸的消费者群体更加年轻,瑞幸用户低于24岁的占比48%,星巴克为22%。

高盛总结了瑞幸咖啡商业模式的四点重要启示:

1,占领了年轻人市场:瑞幸咖啡在24岁以下的消费者占据了用户总体的48%,而星巴克相比之下仅有22%。34岁以下用户,瑞幸占比达90%,而星巴克为70%左右。用户越年轻,接受新生事物的意愿越高,社交化传播的意愿越强,更简单的说:拥有了年轻人,就拥有了未来。

瑞幸咖啡与星巴克消费者年龄构成

2,便捷性:能够将产品和服务带到消费者身边。瑞幸咖啡定位的目标人群为白领,通过在商业中心及星巴克附近开店的方式来获取用户。北京地区84%的门店位于写字楼和商业中心,16%位于大学。

3,外卖行业的飞速发展:低成本的外卖渠道,年轻人点外卖习惯的形成,都为瑞幸咖啡实施无限场景战略提供了保障。星巴克早有意识,但始终没有上线外卖业务。

4,和星巴克争取目标用户:以北京为例,55%的门店距离最近的星巴克不超过500米,16%位于500到1000米以内。

除了高盛对瑞幸进行分析外,北大光华管理学院外籍教授Jeffrey Towson也曾对瑞幸有过一番研究,他认为数字化+低价格+广泛的门店布局“三板斧”将使瑞幸咖啡成为星巴克的强劲挑战者。

对于Jeffrey Towson的观点,瑞幸咖啡CEO钱治亚对盒饭财经表示,Jeffrey Towson的观点都是对的,但他少说了一点,就是产品,包括供应链上的投入,包括一下子为什么要铺这么多门店,快速做这么多的用户积累——采购量决定我是否具备和国际最顶尖的供应商进行谈判的能力,“另外选材,选用最好的原料和最好的机器,然后怎么优化我的技术我的工艺,怎么使我的供应链能够更完善和成熟,这些都是保证用户复购率最重要的”。

除了以上几点,营销公关也是瑞幸崛起的重要因素,这归结于瑞幸咖啡的营销团队和公关团队“会玩”。从5月至今,公关团队不仅让瑞幸咖啡成为媒体的笔下常客,营造了强硬的品牌形象,更制造出多次热点话题,使百度指数飙升,一度超过星巴克。

瑞幸咖啡半年百度指数

从另一个角度看,这也是一场个性之战。

8月7日,瑞幸咖啡发布最新品牌宣言广告《我自有道理》,其中有“我”的第一人称代词出现次数高达21次,它强调个性化、独立、自主,强调改变、走出去,强调喜欢,这与年轻一地啊的观点相吻合,诉出80后、90后尤其是00后的内心独白。

此“我”既是年轻一代,也是瑞幸本身。可以看作,这条广告也是年轻品牌向传统品牌喊话的通道,这种营销方式很抓人,火药味十足。

星巴克通过精品门店构建自己的吸引力,而瑞幸则是通过外卖裂变走出去,步步为营,每一步都在深入星巴克的腹地,无论是开店速度还是新兴技术的利用,都不得不让星巴克感受到前所未有的压力,保业守成成为最紧迫的任务。将时间拉长来看,这不是一场战役,也不是一场战争,胜负不在于对手的强弱,真正能获得用户芳心的必然是顺势而为者。

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