【经济观察报 记者 万晓晓】
在过去一年里，上海家化集团致力于走出权斗和人事动荡的困局，随着上海家化集团董事长谢文坚的履新，以及管理团队对外发布五年战略规划，家化由此跨入了“平安时代”。
这是上海第一家启动国有股退让的企业，被称为上海国资改革的里程碑。
这起改制意义重大，被称作是“解决了国企家化发展中的两个重大问题，即投资的决策和激励的决策”，各方希望上海家化由此建立董事会制度，打造健全的法人结构和优秀的业务班子。2010年底，家化集团宣布正在筹划国资改革事宜。2011年12月，平安集团51亿元正式入主家化集团。
然而，在全资股东平安集团对家化集团文化和战略的梳理制定中，却引爆了与原有管理层的激烈冲突，原董事长及数位高管出局，并一度引发外界对于这起收购初衷的质疑。为此，时任平安信托董事长童恺曾向经济观察报强调，平安信托和上海家化在经营上并无实质性分歧，并恪守了投资契约中的各项约定。“家化是平安最重要的投资项目之一，中国日化产业潜力巨大，我们长期持有家化的初衷没有改变，期间的人事调整，则属于公司治理和职业操守的范畴”。
作为本土日化的龙头企业，上海家化集团曾希望通过改制，挖掘制造业的品牌附加值，打造成为综合性的时尚产业集团，平安全资入主之后，则对家化重新定位为国际一流的综合日化企业。去年6月，上海家化管理团队制定了新的五年战略规划，到2018年，公司销售收入要突破120亿元，市场份额从目前的第十位进入前五位。
推动国有企业不断完善现代企业制度，是企业能够尽快释放活力的重要保障。通过市场化的运作，外界对家化的新发展寄予厚望，而家化集团在改制过程中遭遇的“阵痛”，也为时下正在进行的国资国企混合所有制改革提供经验，并强调产业和金融资本有效结合应遵守的规范。
发挥资本、机制的协同效应
经济观察报：家化集团在实施改革过程中，做了哪些重要的改变？
谢文坚：作为上海国资改革中的经典案例，在实施改制的过程中，上海家化通过“引进来”的方式，让企业在资本运作、财务资源配置方面具备更多的灵活性，同时利用国际化视野积极运作品牌“走出去”，让品牌走出国门，开拓国际市场。
自平安投资家化集团以来，恪守了投资契约中的各项约定，首先改变的是上海家化集团原来的股权结构，为国企改制开拓新的道路，为家化赢得了良好的经营机制和成长空间。其次，平安为家化建立了富有市场竞争力的激励机制，以促进家化长期发展，并以综合金融业务给予家化鼎力支持，也尝试在经营方面提供合理建议。去年，平安还以增持家化股份股票的方式，表达长期持有的决心。
可以看到的是，家化集团改制以来，员工积极性充分调动，业绩也实现了健康发展。数据显示，2014年1-9月份公司营业收入41.68亿元，同比增长16.47%；净利润为7.28亿元，同比增长16.9%。稳健的业绩增长，主要得益于上海家化制定了明确清晰的战略规划、稳扎稳打渠道经营，同时与公司文化、公司制度、人才培养等多方面优化工作齐头并进，为公司整体发展奠定良好基础。
经济观察报：作为上海国资改革的里程碑，家化集团的改制有哪些值得分享的经验，比如，如何避免类似的对抗冲突？
谢文坚：我们认为，必须要尊重董事会的集体意志和广大股东的投票选择，只有遵守了这样的前提，产业资本与金融资本融合之后，企业才能以广大股东利益为出发点，发挥资本、资源和机制的协同效应。
在现代市场化环境下，上市公司的发展应该由董事会集体决策，而不能成为企业主导者的一言堂。上海家化股份有限公司是一家公众上市公司，要继续以完善的管理机制和治理规范来进行管理，才能够走得更远。所以，家化在完成国企改制后，需要借助市场化企业管理经验，完善公司法人治理结构，提高企业科学管理水平。
公司主导者的想法思路与控股股东之间存在的差异不可避免，但问题出现后，必须按照相关法律法规等市场规则来办事，同时也要避免将企业卷入无休止的舆论战争中。
家化此前爆发的冲突，并不是金融资本与产业资本融合不畅，而是公司治理与职业操守的范畴，是上海家化企业内部管理行为的问题。实际上，在国内外，都不乏产业资本与金融资本成功结合的案例，但这必须是建立在规范的经营管理和健全的内控机制的基础上，无论是产业资本还是金融资本的代表方，都应该遵守道德准则和职业操守。
经济观察报：家化的改制初衷是否发生改变？
谢文坚：中国日化产业前景光明，潜力巨大，家化的改制初衷就在于更好的释放企业活力，完善企业法人治理制度和决策机制，改制初衷不仅不会改变，我们还将进一步深化改制，在进一步完善风控体系、合规内控和公司治理的基础上，制定可持续发展战略，立志将上海家化打造为一家战略清晰、机制领先、治理规范、文化健康、具有核心竞争力的优秀企业，为中国民族品牌走向国际化做出贡献。
持续完善企业管理制度
经济观察报：在过去一年中，新任管理团队从哪些方面入手家化的经营？
谢文坚：新的管理团队积极倡导全体员工共同参与制定全新的企业文化，强调公开透明，奖惩分明，勇于创新等，这些都是家化最需要的精神，比如，在之前的考核体系里，家化并没有对人才培养的体制，也缺乏公开透明的沟通机制，员工并不了解企业的战略目标和规划，这些都是文化和制度上的欠缺。
新的管理团队通过充分调研，制定了家化的新五年发展战略。新的规划从过去几年追求以利润为核心，转向以占领市场份额为核心的战略定位，要求家化的产品将更体现市场需求，更贴近消费者。在一个竞争十分严峻的行业，家化这样的战略，获得了各方的肯定。
经济观察报：具体到经营层面做了哪些调整？
谢文坚：去年6月，上海家化发布了5+1的品牌战略，明确了四大核心竞争力和五大细分市场，对公司下属品牌进行了新的梳理和归类，未来的投资都将围绕日化主业，寻求在品类、品种和能力上互补，沿循两条思路推进：一是在现有五大细分市场中寻求能够在渠道、研发等方面形成互补的标的，比如与启初品牌形成互补的婴童品牌，专营店渠道品牌；二是目前还未进入的新品类，如市场渗透率还有巨大潜力可供挖掘的彩妆，以及市场容量仅次于护肤、洗发的口腔护理领域。
为了配合四大核心竞争力的建设及5+1品牌战略的实施，2014年，上海家化进行了以“客户”为第一导向，包括品牌发展、市场营销、人才培养、供应链优化、科研创新、制度建设等全方位的优化调整。聚焦5+1的品牌发展战略，实行更有针对性、更精细化的品牌管理；结合各市场渠道特点，完善渠道特色化营运商业模式；逐步建立与市场体系相接轨的薪酬激励体系，搭建人才胜任力模型；把工厂拆迁的挑战转化为提升生产制造能力的机遇，出台全新生产基地投建计划；打造开放式的科研平台，加快新品上市步伐；全方面优化企业内控治理、队伍建设等各方面制度。
经济观察报：上海家化对正在进行的国企混改持什么样的观点，日化类国企参与混改将带来怎样的前景？
谢文坚：日化行业是一个市场充分竞争的领域，日化类国企参与混改能够实现企业和市场的无缝对接，更好的释放企业活力。根据十八届三中全会会议精神，以及《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》文件要求，积极发展混合所有制经济与推动国有企业完善现代企业制度是国家深化改革的重要目标。
推动国有企业不断完善现代企业制度，是企业能够尽快释放活力的重要保障。从家化自身来说，深化改制后，为了促进管理层和员工之间的沟通，上海家化定期举办全员参与的的员工沟通会，有员工给予了这样的评价：深化改制后的今天，公司发展方向更加清晰，品牌战略更加聚焦，管理方式更加民主，企业文化更加公开透明。
作为上海国资改革的先行者，上海家化深知变则兴，不变则亡，公司也在积极致力于持续完善现代企业管理制度，进一步明确企业的愿景目标与核心竞争力，加快上海家化在行业内的战略布局，以求持续释放国企改制红利，加快企业在技术、生产、营销、管理等环节转型升级的步伐。
