自从娶了好莱坞女明星萨尔玛海耶克之后，Franois-Henri Pinault就更常出现在娱乐新闻里。但也正是因为这桩婚姻，让这个奢侈品行业的新国王被更多的人熟悉。
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Franois-Henri Pinault同妻子萨尔玛·海耶克。
Franois-Henri Pinault出生在一个财富超过60亿美元的家庭，他的父亲弗朗克斯·皮诺特（Franois Pinault）是法国有名的金融家，是PPR集团前任CEO，集团旗下拥有嘉士德拍卖行、雷都邮购公司以及一家顶级波尔多酒庄。1999年，弗朗克斯·皮诺特以29亿美元买下GUCCI集团40%的股份，打破了LVMH集团老板阿诺特收购GUCCI的美梦，并接连得到了包括Balenciaga（巴黎世家）、Yves Saint Lauret（圣罗兰）、以及Bottega Veneta（宝缇嘉）与Boucheron（宝诗龙）在内的众多品牌。弗朗克斯·皮诺特得到GUCCI集团后，开始与LVMH集团在奢侈品领域分庭抗礼，而在此之前，制定整个行业游戏规则的，是财大气粗的LVMH。
国外媒体报导，弗朗克斯·皮诺特一直想给自己的孩子一个比他年轻时更文雅的生活环境，Franois-Henri Pinault在法国HEC商学院毕业后，还曾在斯坦福大学商学院就读，据说，Henri曾十分醉心于洛杉矶的美式生活方式并想留在美国生活，但在他毕业之后，父亲便要求他尽快回到法国。
Henri开始在1987年涉入家族生意，从最基本的学徒做起，从一个卑微的推销员做起，然后逐渐涉及各项业务，包括运营集团分公司CFAO，CFAO是PPR集团旗下面向非洲地区的分销公司，主要业务是向非洲大陆的商务人士和中产阶级出售西方轿车、医疗或其它设备。
根据CNN对Henri家族故事的报导，他为家族生意一直服务到到2003年4月的一个周末，这种情况发生了改变。这个公司的创始人带着他这个最年长的儿子Henri到巴黎一个名叫Ami Louis的小酒馆吃晚餐，当他们点的葡萄酒被端上餐桌时，他的父亲突然拿出了一套3只的金戒指，第一个戒指上刻着Franois，1962-2003，1962年，父亲创办了这间公司，第二个戒指上写着Henri 2003，第三个环留空。他想起父亲在餐桌一旁对他说“到了周一我就会消失，我所有的东西都会搬出办公室，他会留我接下来运营这个公司。”一开始他以为这是个笑话，但是到了周一，父亲的抽屉清空了，他真的成为了家族企业的董事长。
过了两年，他决定代替Weinberg成为PPR集团的CEO，Weinberg已经在这个位置上长达10年。当时，Henri已经准备好运行这个每年营业额超过280亿美元的PPR集团。与父亲当年在奢侈品领域的大手笔购买不同，他不想成为一个仅仅在资本领域的高手，而对于如何经营好公司充满兴趣。
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2006年初，他为公司定下了一个目标，希望GUCCI的销售额能在2011年达到40亿美元，与此同时；他试图帮助Yves Saint Lauret（圣罗兰）连续亏损的窘境，他的父亲1999年收购圣罗兰时，这个品牌背负着2.68亿的债务；2007年，Franois-Henri Pinault以每股330欧元的价格收购了德国运动品牌PUMA（彪马），彪马是世界上第三大服饰生产商，收购后PPR集团拥有了彪马27%的股份，如今，持股比例已经达到71%，而彪马的增长已经超过了10年，2008年金融危机时，正是彪马的良好销售避免了PPR当年业绩的大幅下滑。
Franois-Henri Pinault的亚洲公司的下属评价这位年轻老板的做事风格，“very easygoing（易于相处）”，奢侈品集团的大佬，如LVMH阿诺特，不苟言笑，是个十足的严厉商人，对LVMH旗下每一个品牌都是严苛要求，而历峰集团的创始人鲁珀特则神出鬼没，有时甚至假扮客人进入旗下品牌店面考察。和这些拥有独断力的老板相比，Henri更擅于听取周围人的意见，他不是一个傲慢的继承人，在收购彪马前，他希望听取来自下属们的意见，他还把他的手机号给了Bottega Veneta（宝缇嘉）的设计总监Tomas Maier，他鼓励Tomas，希望当他有任何要求时都可以打电话给他。在他任职的这几年时间，他对于Yves Saint Lauret的关心超过了其它任何一个品牌，除了品牌CEO是他念商学院时的同学，更是因为在他眼里，这个品牌和Hermes、Coco Chanel、Dior一样，是法国时装精神的象征，Yves Saint Lauret本人，更是近时代最后一位才华横溢的设计大师。
一切举动都在告诉别人，这个PPR不再是父亲的PPR。在接受Business Travel杂志采访时他说“我的父亲喜欢扔炸弹，他是一个煽动者，他喜欢让别人想象最坏的场景，如果没有人购买奢侈品怎么办？我和他不同，我更喜欢协作的工作方式。”
他购买品牌的速度在放缓，同时开始剥离集团的非核心业务，2005年，他出售了集团旗下重要的公司——巴黎春天百货公司。如今，他如此解释刚当上公司CEO时的这项决策“零售业务，而且主要集中在西欧市场。在欧洲发展零售业务有其局限性，因为这部分的业务发展的好坏主要取决于西欧、特别是法国的经济。这对于整个集团未来发展来说是一个弱项，所以我向董事会建议，把零售业务卖出去”；2012年8月1日，PPR将旗下的CFAO公司29.8%的股份卖给了日本丰田公司，3年前，PPR已经出售了58%的CFAO的股份。
购买PUMA被认为是他掌权PPR后最重要的一次收购，也被人们看作是Henri出售巴黎春天百货公司后寻找的替代品，它将PPR旗下原以奢侈品为主的服饰带向一个全新的方向。舆论们认为，购买Puma还很妙地缓解了PPR集团与LVMH的竞争，此前10年间，LVMH集团CEO阿诺特在两年半间一直在法庭上指责Henri的父亲以卑劣的手段完成了与GUCCI的交易。两大集团间的竞争也一直被人们当成是津津乐道的话题。彪马加入PPR显示出Franois-Henri Pinault并不愿意让PPR成为一个纯粹的奢侈品销售公司，运动和生活时尚品牌渐渐成为公司的第二大支柱。
在当前整个西欧经济停滞不前的情况下，只有彪马还没有被显著波及。其它所有品牌都在幕后节省现金，Henri和其他集团一样，把新的目标放在新兴市场上。08年金融危机发生时，Henri Pinault当时判断，奢侈品对人们根基吸引力没有改变，人们还是会买它。
但如今，面对被媒体称为史上最艰难的2012年，他也不得不再保守一些。即使面对今年遍地品牌活动的中国，他也坦诚“现在这个国家的经济需要暂时稳定一下，以实现下一步更大的发展和增长。因为中国的确也面临这样的一个挑战，正在由主要靠出口为驱动的经济发展模式，转型到平衡内需和出口的模式。”
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访谈
记者：今年经济形势这么差，品牌们还愿意在中国落地这么多活动，是不是在投资中国的未来？
Franois-Henri Pinault：我们在中国的投资都是长期的投资，而不是进行短期的投资。我们可以看到短期内经济放缓，但我们是放眼未来去做事情的。除了中国之外，我们还有印度、巴西这样的新兴市场国家，我们会持续地在这些地区进行投资。我们希望在新的市场中，帮助消费者了解这些品牌。任何一个新品牌到了新的市场，消费者可能不会立刻对其有所了解。这需要展示品牌的特点、区别和差异。非常重要的一点是，我们要把不同的品牌特征，产品文化、历史，品牌的内涵和价值等，展示给消费者。对于我们来说，我们要把品牌真实的价值传达给我们的消费者。
经常有人问我这样的问题，奢侈品牌有什么特点？有人问我奢侈品店到处都是，怎么能保持奢侈品的特质呢？距离并不是奢侈品的特质，并不是奢侈品离大家越远就成为奢侈品了。对于奢侈品牌来说，最大的特点不是因为它稀缺，而是它有独特的创意，有独特的原材料，以及精良的工艺，并具有出色的功能。
记者：PPR集团是不是平等对待全球每一个市场？
Franois-Henri Pinault：对于每一个国家，每一个地区来说，我们的具体战略是不同的，也是独特的。说到奢侈品产品，以前主要的奢侈品销售对象是美国、西欧和日本，但是在过去十年，这种情况发生了变化，全世界可以说都可以成为奢侈品的消费市场。
过去，在美国、西欧、日本，可能需要50年的时间让当地的消费者了解我们的品牌。而在新的市场情况不太一样，我们不用那么长时间。我们要让新市场的消费者了解他们需要购买的产品的信息，也要让他们知道为什么这些产品价值这么高，其特点和优势在哪里。这可能不需要50年，可能会更快一些。
在亚洲我们这样做了，不仅在中国，在印尼、马来西亚和印度都这样做。但是每个国家的文化不一样，在中国奢侈品的发展比其他国家更好，印度的奢侈品的市场也发展挺快，我们在执行不同战略的时候，面对的具体情况也不一样。巴西的里约和中国的北京文化就不一样，我们的产品是一样的，我们需要不同的方式向不同地区的消费者进行解释，适应不同的消费对象。
很重要一点，对我们来说，奢侈品都有一个愿景，对于每一个产品都需要有创意的设计师，像古驰，亚历山大.麦昆，他们有独特的创意和设计师。他们不是专门为了某一个具体的国家设计产品。 他们设计的是一个品牌的产品，就是要通过全世界人们都能够了解的共同的语言来表达思想，而不是专门为了某一个国家来设计品牌。但我们把这些产品介绍给所有的新兴国家的时候，采取不同的策略和方式。
